Kymmenen kuolemansyntiä työpaikalla, osa 8 -itsekkyys

Sanakirja määrittelee itsekkyyden olevan epämiellyttävä luonteenpiirre, joka sisältää keskittymisen omaan itseen muiden kustannuksella. Itsekäs ihminen ärsyttää, koska hän usein käyttäytyy epäoikeudenmukaisesti toisia kohtaan. Itsekäs ihminen ei ole tasapuolinen, vaan hän maksimoi aina oman hyötynsä. Tällainen ihminen aiheuttaa lähes aina lähiympäristössään ongelmia, myös työpaikallaan.

Ääritapaus itsekkyydestä on narsisti, jolta puuttuu kyky kokea tunteita, ja hän pystyy olemaan tuntematta esim. häpeää ja syyllisyyttä. Terve itsekkyys ja terve narsismi sen sijaan ovat ihmiselle tarpeellinen käyttäytymismuoto. Tällöin ihminen pystyy arvostamaan itseään ja toisia. Terveellä itsekkyydellä varustettu ihminen ei anna käyttää itseään hyväksi ja osaa pitää puolensa.

Länsimainen talousajattelumme lähtee siitä, että ihminen on taloudellisesti itsekäs ja looginen oman toimeentulonsa ja hyvinvointinsa parantamisessa. Koko taloudellinen elämämme (ja hyvinvointimme) perustuu itsekkääseen rahan ansaintaan ja taloudellisen kasvun jatkumiseen. Niin kansantalouden kuin yksilöidenkin tasolla. Yritysten (työnantajien) välinen kilpailu edellyttää itsekästä toimintaa oman työnantajan (palkanmaksajan) hyväksi. Onko eduntavoittelu siis pahasta?

Haluamme säilyttää saavuttamamme edut suhteessa toisiin, koska olemme mielestämme ansainneet ne. Edunvalvonnassa tavoitteena on jonkin ryhmän itsekkäät tavoitteet suhteessa toisiin. Itsekkyyteen liittyy paradoksi. Ajatus pitää sisällään sen, että jos joku voittaa, joku toinen häviää. Etuja tavoitellaan siis toisten kustannuksella. Taloudellisessa toiminnassa (esim. yritystoiminnassa) on koko ajan voittajia ja häviäjiä. Onko ajattelussamme liian vahvasti esillä se, että työnantajan pärjääminen on työntekijöiltä pois, ja päinvastoin?

Talouden edellyttämä itsekkyys saattaa aiheuttaa moraalisen ristiriidan. Toisiamme kohtaan meillä on moraalinen oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvoisuuden vaatimus. Tästä syystä tarkkailemme toistemme itsekkäitä piirteitä. Jos toimit itsekkäästi, et ole toisia kohtaan oikeudenmukainen. Oman ryhmän sisällä pitää siis olla tasa-arvoinen, mutta suhteessa toisiin ryhmiin meidän pitää taistella ja voittaa heidät. Onko tämä johtanut siihen, että kansakuntana emme enää ole yksi ryhmä, vaan lukematon joukko toisiaan vastaan kilpailevia pienryhmiä? Valtiontalouden pienentämisessä koemme epäoikeudenmukaisena jos esillä oleva säästö koskee enemmän itseä kuin muita.

Missä menee kohtuullisen itsekkyyden raja? Pitävätkö työkaverisi sinua itsekkäänä? Jos, niin miksi?

Kymmenen kuolemansyntiä työpaikalla – osa 7, alisuorittaminen

Paljonko on riittävästi? Tähän kysymykseen törmätään ihmisten työmäärän mitoittamisessa. Yhteiskuntasopimusneuvotteluissa on puhuttu työajan pidentämisestä sadalla tunnilla vuodessa. Mihin se riittää vai onko se liikaa? Miten pitempi työaika vaikuttaa aikaansaavuuteen ja tuottavuuteen? Lisääkö se sitä, vai jopa heikentää entisestään?

Työn mitoituksessa (eli työhön kuluvan ajan määrittämisessä) puhutaan joutuisuudesta. Normaalijoutuisuus tarkoittaa työtehtävään sopivalla työtavalla, keskinkertaisilla taidoilla, keskinkertaisella työhalukkuudella ja normaaleissa olosuhteissa tehtävän työn aikaansaavuutta. Eli tällä työtahdilla ei vielä pääse tulemaan hiki. Normaalijoutuisuuden eräs yleisesti käytetty mittari on korttipakan (52 korttia) jakaminen neljään kasaan kortti kerrallaan. Normaalijoutuisuuden saavuttamiseksi siihen saisi kulua 30 sekuntia. Kokeilepa!

Joutuisuuteen vaikuttavat työntekijän taito, työhalukkuus (intensiteetti) ja vallitsevat olosuhteet. Eri osa-alueiden parantuessa paranee myös työn joutuisuus, jota kautta paranee myös paljon puhuttu tuottavuus. Kun nämä kolme osa-aluetta ovat tasapainossa keskenään, saavutetaan paras työhyvinvoinnin taso. Oppimisen myötä ihminen pystyy tekemään yhä vaativampia työtehtäviä normaalilla työn joutuisuudella.

Joutuisuuteen ja aikaansaavuuteen vaikuttavat merkittävästi myös työmenetelmät. Tuottavuutta ei paranna se, että tehdään turhaa työtä tai sellaista, jota joudutaan korjaamaan jälkeenpäin. Turhaa työtä kutsutaan hukaksi, ja sitä poistamalla saamme parannettua niin tuottavuutta kuin työn mielekkyyttäkin. Turhat etsiskelyt, siirtelyt ja liikuttamiset vievät huomaamattamme kohtuuttoman paljon aikaa.

Jos ihminen tietoisesti alisuorittaa työssään, on hänellä silloin syystä tai toisesta paha olo. Normaalia on, että joskus tulee heikkoja päiviä, mutta jatkuessaan se uuvuttaa ihmisen ihan samoin kuin ylikuormituskin. Työelämän tutkijat puhuvat burnoutinsukuisesta ilmiöstä nimeltä boreout. Boreout on työhön tylsistymistä ja pitkästymistä, jolloin työssä käymisestä tulee innotonta. Epämotivoituneen työntekijän on vaikea saada hommiaan tehtyä.

Millainen on sinun työmotivaatiosi? Mitkä asiat siihen vaikuttavat parantavasti ja heikentävästi, ja mitä niille pitää tehdä? Esimiehen tehtävänä on auttaa työntekijää onnistumaan työssään ja sitä kautta edistää työmotivaation parantumista.

Kymmenen kuolemansyntiä työpaikalla – osa 6, avoimuuden puute

Kun tietoa pantataan tietoisesti tai tiedostamatta, syntyy kysymys miksi näin tehdään. Tässä suhteessa tieto – tai tiedon manipulointi, on vallankäyttöä. Työpaikoilla tietoa on paljon, samoin väärää tietoa. Näiden toisistaan erottamiseen kuluu valtavasti ihmisten aikaa ja energiaa hukkaan.

Venäjän ja Länsi-Euroopan välinen informaatiosota on luonut ilmapiirin, jossa tietoja vääristellään julkisuudessa surutta. Lähes päivittäin saamme lukea miten venäläiset tiedotusvälineet vääristelevät uutisia ja muokkaavat niitä omiin tarkoitusperiinsä sopiviksi. Pidämme asiaa tuomittavana, jopa härskinä ihmisten manipulointina.

Olemmeko me omassa arjessamme Putinia parempia? Miten paljon syyllistymme itse osatotuuksien esittämiseen ja totuuden kaunisteluun. Toivottavasti kuitenkin vähemmän suoranaiseen valehteluun ja totuuden vääristelyyn. Muokkaamme todellisuutta omille tarkoitusperillemme sopivaksi.

Virheiden piilottelu työpaikalla on malliesimerkki tästä käyttäytymisestä. On epämiellyttävää tuoda epäonnistumisia esiin, joten vääristelemme mielummin todellisuutta. Tätä tekevät niin työntekijät, esimiehet kuin organisaatioiden johtokin. Kun tiedän peitteleväni asioita itse, oletan että muutkin tekevät niin. Syntyy epäluuloisuuden kierre.

Pienet asiat, kuten valkoiset valheet, vaikuttavat siihen miten tietoon suhtaudumme. Yleinen tapa on ummistaa asialta silmät ja jatketaan kuten ennenkin pitämällä osatotuuksia riittävinä. Luottamus kasvaa kuitenkin vain sitä kautta, että tieto on avoimesti olemassa, ja saan tulkita sitä omalla tavallani. Ja minulla on oikeus saada tietoa lisää, että ymmärtäisin asian niinkuin se on.

Johtamisessa on yleinen luulo, että ihmiset tarvitsevat tietoa vain rajallisesti oman työnsä tekemiseen ja oleelliseen keskittymiseen. Ihmisiä ei tarvitsekaan hukuttaa tietoon, vaan digitalisaatioaikana ihmisille voidaan tarjota mahdollisuus saada tieto tarvittaessa käyttöönsä. Harvassa organisaatiossa on kuitenkaan määritelty salaisen yritystiedon ja vapaan tiedon välistä raja, ja on päädytty pitämään lähes kaikki organisaatiota koskeva tieto (erityisesti muutosasioissa) salaisena. Luottamusilmapiiri kärsii tällaisesta.

Tarvitsemme työyhteisöissämme virheet ja epäonnistumiset näkyviksi, että voimme saada ne parannettua ja poistettua. Isommat ja pienemmät. Miten voimme luoda ilmapiirin, ettei valkoisiakaan valheita tarvitse itsensä suojelemiseksi viljellä?

Kymmenen kuolemansyntiä työpaikalla – osa 5, kostaminen

Pelko estää organisaation kehittymisen sekä vaimentaa työyhteisön ihmiset. Jotkut esimiehet pystyvät passivoimaan johdettavansa harjoittamalla kostoretkiä ”liian aktiivisen” tai ”hankalan” alaisen kurissa pitämiseksi. Kostaminen on palautetta alaisen esimieheensä kohdistamasta paineesta tai arvostelusta. Kostonhalu aktivoituu johtajassa, kun hän joutuu epämukavuusalueelle ja joutuisi reagoimaan tai jopa muuttamaan toimintatapojaan.

Kostaminen tapahtuu yleensä selän takana ja hiljaisuudessa. Kostaminen ilmenee esim. alaisen asioiden vaikeuttamisena tai huomiotta jättämisenä. Kostamisen vaikutus täydentyy nolaamalla kostamisen kohteena olevia henkilöitä tuomalla julkisesti esiin heidän epäonnistumisiaan ja heikkouksiaan.

Kohteissaan kostaminen ruokkii välinpitämättömyyttä. Yleensä työyhteisöissä, joissa kostamista esiintyy on myös huono työhyvinvointi. Tämä näkyy suurina poissaoloina ja tehottomuutena aikaansaannoksissa. Esimiehen epäoikeudenmukainen vallankäyttö kostetaan työntekijöiden taholla passiivisuutena ja kehittämispotentiaalin haaskaamisena. Valitettavasti passiivisuutta kuitenkin käytetään työntekijöiden keskuudessa kostona jopa siitä, että työnantajalla menee ”liian hyvin”. Kostaminen ei siis ole ainoastaan johdon työkalu, vaan joskus se on käytössä myös työntekijöillä.

Kostamisen kohteena oleminen on nöyryyttävää, ja siihen liittyy alistamisen tunne. Kostaminen on tyypillistä tilanteissa, joissa ihmisellä on epävarmuutta omasta asemastaan yhteisössä. Kostaminen on kertakäyttöinen menetelmä, sillä kun sitä on kerran käyttänyt, on sen leima lopullisesti olemassa. Usein kyse on kuitenkin väärinymmärtämisestä ja puutteellisesta vuorovaikutuksesta. Kun vaikeita asioita vältellään, tulkitaan se vastapuolessa väärällä tavalla.

Kostamista harjoittava esimies ei ole oikealla paikalla työorganisaatiossa. Jos työyhteisö on ajautunut nurkkaan, on vain yksi vaihtoehto: alkaa rakentaa keskinäistä luottamusta uudelleen. Tie ei ole nopea, mutta välttämätön. Jos johtamisessa käytetään kostamista, voi organisaatio pelastua kostamisen pelolta kahdella tavalla: joko poistamalla kostamista harjoittavat esimiehet tai johtamistapojen aidolla syvällisellä muutoksella. Olen itse saanut olla todistamassa urani varrella molempia tapoja.

Luottamuksen rakentamisessa itsetuntemus ja aito palaute ovat tärkeitä työkaluja. Esimiehen tehtävänä on auttaa johdettavaansa onnistumaan työssään, ja johdettavan tehtävä on auttaa esimiestään onnistumaan siinä. Tämä ei onnistu ilman molemminpuolista arvostusta ja luottamusta. Rakentamisen voi aloittaa kysymällä ”Miten voin auttaa sinua onnistumaan työssäsi?”

Kymmenen kuolemansyntiä työpaikalla – osa 4, vähättely ja aliarvostaminen

Ihmisen motivaation kannalta turmiollisinta on se, ettei hän saa työstään minkäänlaista palautetta. Milloin sitten tulisi osoittaa toisen huomioimista? Jostakin syystä toisen (ja oman itsen) onnistumista jossakin ei haluta kulttuurissamme korostaa, vaan ajattelemme että ”kellä onni on se onnen kätkeköön”. Kansallinen kateusko se on, joka panee piilottamaan onnistumiset? Vai uskonnollinen kasvatuksemme tyyliin ”kärsi, kärsi – kauniimman kruunun saat”? Johtamisen periaatteina nämä ovat kuitenkin huonoja.

Tokihan vähättelyn sietäminen on suomalainen kansallisurheilulaji, mutta joskus se kameliltakin selkä katkeaa. Uskallan väittää, että tässä piilee suomalaisen työpahoinvoinnin suurin syy – kameleilla alkaa olla aika paljon henkistä kuormaa niskassaan. Sujuva työ ei tapa, vaan ihmisen tunne siitä, että hänellä ja hänen työllään ei ole merkitystä. Tätä vahvistavat työssä onnistumista haittaavat asiat (mm. turha byrokratia) sekä johtamistavat, joilla tähän ei saada helpotusta.

Aliarvostaminen ei välttämättä ole tarkoituksellista, vaan myös ajattelemattomuutta ja ymmärtämättömyyttä. Toisen tekemisten huomioiminen ei ole myöskään vain esimiehen etuoikeus, vaan se kuuluu osaksi ihmisjoukon dynamiikkaa. Mistä muuten esimies saa oman palautteensa ja kannustimensa?

Tavoitteiden asettaminen ja niihin pyrkiminen on johtamisen kannalta tärkeää. Työssä haluamme tietää ja ymmärtää mihin tulee pyrkiä. Nämä tavoitteet eivät voi olla liian epämääräisiä, kuten ”että tehdään hyvää tulosta” tai ”että asiakkaat ovat tyytyväisiä”. Tavoitteiden tulee olla mitattavissa olevia (euroissa, asiakaspalautteen arvioissa, pienentyneissä kuluissa, tms), ja niiden saavuttamisesta tulisi seurata jonkinlainen palkitseminen. Kannustamisessa ei edes puhuta isoista rahoista, vaan päähuomio on onnistumisen huomaamisessa. Tästä syystä esim. pikaruokaketjuissa valitaan ”Kuukauden paras työntekijä” ja laitetaan hänen kuvansa kaiken kansan nähtäville.

Mitä on onnistuminen? Yleensä ajatellaan, että onnistumista on se, kun tavoitteet ylitetään reilusti yläkanttiin. Miksi sen näin pitäisi olla? Eikö tavoite pitäisi olla sellainen, että sen saavuttaminen järkevillä ponnistuksilla on realistista ja mahdollista? Toki kehittymisen ja oppimisen myötä tavoitetta voidaan (ja pitää) kohentaa järkevästi ylöspäin. Mutta eikö onnistumista olekin juuri se, että saadaan homma pelaamaan niin kuin on ajateltu ja mitä on tavoiteltu? Arjessa saatamme pitää tätä erehdyksellisesti ”normisuorituksena”, mutta sitähän se ei ole, vaan onnistumista sillä lailla kun olimme toivoneetkin. Eikö tämä olekin silloin huomaamisen ja huomioimisen arvoista?

Kymmenen kuolemansyntiä työpaikalla – osa 3, kyttääminen

Kyttäämiseen kuuluu ahdistavuuteen asti tapahtuva kontrolli, painostus ja vääristynyt kriittinen arviointi. Kyttääjä elää kritiikistä ja toisten arvostelemisesta. Kyttääjä uskoo kytättävästään pahaa, eikä voi antaa tälle ohjaavaa tai kannustavaa palautetta. Hän on kuin noita-akka tai –ukko, joka herkeämättä vahtaa ja vainoaa uhriaan aina hänen uniinsa asti. Epäluottamuksen ilmapiiri syö itsetunnon ja työn tekemisen motiivin. Kyttääminen on niin negatiivinen sana ja asia, että se tekee ikenissä asti pahaa.

Ohjaus ja valvonta sinällään ei ole paha asia, eikä maailma pyörisi ilman sitä. Valvonta lisää turvallisuutta ja sillä on myös laadunhallinnan kannalta merkittävä rooli. Valvonta on sitä, että seurataan että asiat menevät niin kuin niiden pitää mennä. Miksi valvonta saattaa vaikuttaa kyttäämiseltä? Termiin ”kyttääminen” sisältyy vahva epäluottamuksen tunne, ja saattaahan joskus olla niinkin, että valvonnan ja ohjauksen kohde tuntee jostakin syystä syyllisyyttä, ja kokee siten normaalinkin ohjauksen ja valvonnan kyttäämisenä.

Kyttääjä voi olla esimies tai työkaveri. Kyttääminen tai tunne kyttäämisestä levittää epäluottamusta. Kyttäämiseen liittyy epäluottamuksen lisäksi vahva painostamisen tunne. Kyttääjä ei ole vuorovaikutteinen vaan osoitteleva. Kyttääminen kertoo vääristyneestä ohjaamisen ja valvonnan kuvasta ja roolista. Todennäköisesti kyttääjä ajattelee olevansa oikealla asialla ja ei ymmärrä toimivansa toista kohtaan painostavasti. Ohjaavalla palautteella voitaisiin tekijää auttaa toimimaan paremmin tai ”oikeammin” tehtävän toteuttamisessa. Organisaatiossa, jossa johtaminen koetaan kyttäämisenä, on yleensä vakavia puutteita aidon vuorovaikutuksen ja vuoropuhelun toteutumisessa. Aito vuorovaikutus on mahdollista aloittaa esimerkiksi kysymällä miltä toisesta tuntuu.

Jos työtehtäviin sisältyy valvontaa ja ohjaamista, niin työyhteisössä on tarpeellista keskustella syistä, miksi valvontaa ja kontrollia tarvitaan sekä siitä tyylistä millä sitä tehdään. Jos valvontaa ja ohjaamista toteutetaan antamalla ohjaavaa ja joskus peräti kannustavaa palautetta, tulee siitä helpommin vuorovaikutteista. Vuorovaikutus ei rakennu ilman molemminpuolista luottamusta, eikä luottamus rakennu ilman vuorovaikutusta. Asioiden läpinäkyviksi tekeminen parantaa monesti kontrollia ja samalla vahvistaa luottamuksen tunnetta ihmisten välillä. Salailu ja epäluottamuksen ilmapiiri taas ovat kyttäämiselle sopiva kasvualusta. Ja sitähän me emme työpaikallamme halua viljellä, emmehän?

Kymmenen kuolemansyntiä työpaikalla – osa 2, välinpitämättömyys

Yksi vahvimmista työhön vaikuttavista tunteista on välinpitämättömyys. En oikein jaksa uskoa että kenellekään olisi mitään väliä sillä, mitä työssä tapahtuu ja millainen fiilis on työpaikalla. Käytämme siellä olemiseen kuitenkin noin puolet päivittäisestä valveillaoloajasta. Välinpitämättömyys on usein seurausta turhautumisesta. Turhautuminen on puolestaan seurausta pettymyksistä, jotka voivat kohdistua omaan tai toisten ihmisten toimintaan, työyhteisöön, työnantajayritykseen (organisaatioon) tai työn sisältöön ja sen tekemiseen. Välinpitämätön ihminen ei koe työtään (tai itseään) kovin tärkeäksi. On hyvin surullista jos näin on päässyt käymään.

Aika-ajoin varmaan jokainen on välillä työhönsä ja työpaikkaansa turhautunut. Mutta jos se on jatkuvaa, niin silloin on syytä huolestua. Työssäturhautumisen taustalla on useimmiten toisiin ihmisiin liittyvät tekijät. Turhautuneen ihmisen saavutuksia on vähätelty tai häntä on kohdeltu kaltoin. Valitettavasti tämä on itseään ruokkiva kehä, sillä esimiehet ja työkaverit eivät useinkaan suhtaudu myönteisesti työssään välinpitämättömästi toimivaan henkilöön. Turhautunutta ihmistä vältellään, koska häneen ei saada kunnollista yhteyttä. Välinpitämättömyys ei välttämättä näy ulospäin, mutta se ilmenee esim. vastuun välttämisenä ja innottomuutena. Tämä taas poikii myös paljon harmitusta ja eripuraa työyhteisöön, joka siten alkaa helposti voida huonosti.

Välinpitämättömyys saattaa olla myös sisäsyntyistä. Tällöin henkilön kokema vastuu tekemisistään itselleen, muille ja työnantajalleen on vähentynyt. Ulospäin henkilö saattaa vaikuttaa laiskalta ja hutiloivalta. Joissakin tilanteissa henkilö ei vain ole sisäistänyt tehtäväänsä, ja tilanne saattaa parantua työtehtävien tekemisen paremmalla opastamisella ja perehdyttämisellä. Ihminen yleensä haluaa kantaa vastuunsa, mutta tämä edellyttää että hän on ensin sisäistänyt ja ymmärtänyt mistä hän vastaa ja miten. Toki taustalla voi olla myös muut ongelmat esim. kotona tai terveydessä. Näissä henkilöä pitää kuitenkin myös tukea ja auttaa häntä hakemaan apua ongelmiinsa.

Esimies voi toiminnallaan vaikuttaa myös siihen, että työntekijä kokee saavutuksensa vähäisiksi tai jopa mitättömiksi. Tämä voi tapahtua tietoisesti tai vahingossa. Vaara on olemassa erityisesti silloin, kun esimiehen ja työntekijän keskinäisessä vuorovaikutuksessa on puutteita. Henkilön onnistumiset saattavat jäädä esimieheltä huomaamatta, eikä hän tule antaneeksi kannustusta tai ohjaava (lue: kriittistä) palautetta. Esimiehen pahin virhe on siinä, että hän ei reagoi ihmisten tekemiseen hyvässä eikä pahassa. Tällainen johtamistapa ruokkii välinpitämättömyyttä.

Myös organisaation johtamistapa, jossa ihmisten vaikutus tehtäviin päätöksiin on vähäinen, aiheuttaa työntekijöissä ristiriitaa oman vastuunsa kantamisessa. Jos työntekijöillä on tunne siitä, että heidän ajatuksensa, tunteensa ja työpanoksensa on organisaatiolle yhdentekeviä, ei se voi olla vaikuttamatta heidän työmotivaatioonsa. Johtamisen haaste on tällöin yhdistää aito vuoropuhelu johdon ja työntekijöiden välillä niihin käytännön tekoihin, miten organisaatiota johdetaan. Erityisesti monissa julkisen sektoreiden työpaikoissa tämä on akuutti ongelma. Hyvinvoiva (ja oikeudenmukaisesti kohdeltu) ihminen toimii työssään tuottavasti ja haluaa ponnistella työnantajansa tavoitteiden eteen.

Millään työpaikalla ei riitä se, että varsinaiset työt tulevat tehdyksi, vaan tekemisen tyyli ja ilmapiiri tulee olla työn tekemiselle myönteinen. Vastuu oman työnteon ja tunnetilojen sopivuudesta työpaikalle on ensisijaisesti jokaisella itsellään. Välinpitämättömyydestä aiheutuvia seuraamuksiakaan eivät ihmiset välttämättä niin tarkoituksellisesti ja tahallaan tee. Usein taustalla on jonkinlainen hätähuuto, että hänen paha olonsa huomattaisiin ja siihen reagoitaisiin. Tilanne on hieman samanlainen kuin kiukuttelevalla lapsella. Kannustaisikin työporukoita pohtimaan, miten työpaikan ilmapiiriin vaikuttaisi kysymys ”Miten sinä oikeasti voit?”

Kymmenen kuolemansyntiä työpaikalla – osa 1, ketutus

Keskiverto suomalaisen työura kestää n. 35-40 vuotta. Työpaikalla olemiseen käytetään tuona aikana noin puolet päivittäisestä valveillaoloajasta. Monesti työasiat ovat tavalla tai toisella mukana myös omalla ajalla, joskus jopa unissa. Työ leimaa meitä ja ajatteluamme, emmekä voi suhtautua työhömme tunteettomasti. Näin ollen ei ole ollenkaan sama millainen fiilis meillä on työpaikalla. Hyvä indikaattori on se, jos aamulla töihin mennessä ”ketuttaa”. Tuo ketutus ei laannu eikä poistu, ellei sen syyt poistu tai muutu.

Työpaikalle tullaan tekemään töitä, ja siihen töissä pitäisi pystyä keskittymäänkin. Hyvä fiilis tulee siitä että työ sujuu ja ”ketutus” nousee niistä tekijöistä jotka estävät ja haittaavat työn sujumista. Ne ovat erilaisia ihmisten, laitteiden, sattuman ja byrokratian aiheuttamia häiriöitä. Ihmisperäiset häiriöt johtuvat joko esimiehen tai työkavereiden toiminnasta, palveluammateissa usein myös asiakkaasta. Tiedostamme kyllä näiden häiriöiden olemassaolon, mutta emme monesti saa vaikutettua niihin riittävästi. Tällöin ”ketutus” vain jatkuu. Usein meiltä puuttuu myös taitoja ja työkaluja tarttumiseen.

Työ ja työpaikka on järjen ja tunteen liitto. Asiat joita töissä tehdään ovat monesti järjen ja logiikan sanelemia, mutta se tyyli jolla ne tehdään perustuu fiilikseen ja ihmisten yksilöllisiin tunnetiloihin. Millään työpaikalla ei riitä se, että varsinaiset työt tulevat tehdyksi, vaan tekemisen tyyli ja ilmapiiri pitää olla työn tekemiselle myönteinen. Jälkimmäiseen vaikuttaa kaikkien työpaikalla olevien ihmisten ja asioiden tilanne, ei vain esimiesten ja pomojen toiminta. Vaikka pomo niin haluaisi, hän ei yksin voi muodostaa työpaikan ilmapiiriä ja tunnetilaa. Toki hän voi paljonkin omalla toiminnallaan vaikuttaa sen huonontumiseen. Vastuu oman työnteon ja tunnetilojen sopivuudesta työpaikalle on jokaisella.

Ensisijainen syy häiriöiden olemassaoloon on vääränlainen ja puutteellinen vuorovaikutus ihmisten välillä. Vuorovaikutusta on, mutta ihmisten välinen ymmärrys ei oikeasti kohtaa, eikä johtamistyössä osata vaikuttaa työyhteisön ihmisten sisäisen ymmärryksen lisääntymiseen. Eli toisin sanoen ihmisten välinen luottamus ei lisäänny, vaan mahdollisesti jopa vähenee. Luottamuksen puute on äärimmäisen iso asia. Nokia upposi luottamuksen puutteeseen, koska työyhteisössä ei uskallettu ottaa asioita puheeksi. Suomalaisen työpahoinvoinnin syy on sama – asioiden hautaaminen ja sietäminen.

Puramme ja tuhoamme luottamuspääomaa vahingossa ja/tai ajattelematta. Tämän kirjoitussarjan tulevissa osissa otan aina yhden luottamusta syövän asian kerrallaan käsittelyyn. Näitä aiheuttavat niin esimiehet kuin työntekijätkin, ja tarkastelen näitä kuolemansyntejä molemmista näkökulmista.

Esimiehen tekemiä yleisimpiä luottamusta tuhoavia kuolemansyntejä työpaikoilla ovat 1) välinpitämättömyys, 2) kyttääminen, 3) vähättely ja aliarvostaminen, 4) nolaaminen ja kostaminen sekä 5) kohtuuton ylikuormittaminen. Työntekijöiden yleisiä kuolemansyntejä ovat 6) selän takana haukkuminen (kohdistuu esimieheen ja toisiin työntekijöihin), 7) lintsaaminen ja löysäily, 8) työnantajasta julkisesti pahaa puhuminen, 9) vedättäminen ja 10) työyhteisön sabotointi.

Vaikka nuo ylöskirjaamani kuolemansynnit työpaikalla ovat kovia ja ilkeitä asioita, eivät ihmiset niitä tarkoituksellisesti ja tahallaan tee. Ne johtuvat ihmisten harjaantumattomuudesta sekä tunnetiloista – vihasta ja turhautumisesta sekä näiden aikaansaamasta ajattelemattomuudesta. Ja nämä taas ovat suoraa seurausta siitä luottamuksen puutteesta ja siitä, että johtamisella ei osata puuttua luottamusta syöviin tekijöihin. Kannustaisikin ensimmäiseksi kahvipöytäkeskustelun aiheeksi pohtimaan työporukalla, mikä teillä synnyttää ihmisten välistä luottamusta ja miten pystytte sitä ylläpitämään.